Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Внебрачные «дочки» (журнал «Секрет Фирмы», № 16(248) 28 апреля 2008)

Внебрачные «дочки» (журнал «Секрет Фирмы», № 16(248) 28 апреля 2008)

Иван Марчук

Поистине нет такого крупного бизнесмена, который не был бы одновременно еще и мелким: те, кто ворочает миллиардами, не прочь поворочать и миллионами. Причины для открытия побочного бизнеса у всех разные. Риски — одни и те же.

Вывести из себя владельца сети "Магнит" Сергея Галицкого очень легко. Для этого его нужно спросить о развлекательном комплексе "Квартал" в Краснодаре, владельцем которого он является.

Галицкий — принципиальный противник побочных бизнесов. "Такие проекты отвлекают от основного дела,— утверждает он.— А человеческая энергетика конечна, и следить за несколькими компаниями физически невозможно. Поэтому я хочу, чтобы меня знали только как ритейлера".

Но развлекательный комплекс не единственный "грешок" Галицкого. Он также числится совладельцем нескольких кафе, компаний по производству продуктов питания и рекламного агентства. А с начала этого года является еще и собственником футбольной команды, играющей во втором дивизионе.

Сам Галицкий говорит, что несмотря на побочные проекты своему принципу остался верен: "Просто помог друзьям деньгами, но сам этими проектами не управляю". Совокупную стоимость побочных бизнесов он оценивает в $50 млн. На фоне личного состояния в $1,8 млрд деньги и впрямь небольшие.

Галицкий придумал классификацию причин, побуждающих людей создавать вторичные бизнесы, и ни одной положительной мотивировки не нашел: "Причин три: усталость от основного проекта, понимание его конечности и еще по недоумию. Последнее — это когда человеку начинает казаться, что на чужой поляне трава зеленее".

Чужая поляна

У Сергея Галицкого есть антипод, исповедующий диаметрально противоположный принцип.

"Люди, считающие, что нужно работать только на том рынке, который хорошо знаешь,— не бизнесмены",— утверждает Николай Морозов, основатель компании "Мастердент". Себя он считает бизнесменом: ему принадлежит 56 компаний, разбросанных по миру — от Латинской Америки до Китая.

Свой метод ведения дел Морозов называет "инвестиционными форточками". У него есть несколько аналитиков, занятых изучением различных рынков. Если появляется возможность за небольшие деньги войти на какой-то рынок так, чтобы за короткое время получить прибыль, то Морозов это делает.

Порой приобретения бывают очень неожиданными. "Шесть лет назад появилось сообщение о денационализации сахарной промышленности в Доминиканской Республике. Частным компаниям, которые захотят вложиться в этот бизнес, правительство обещало субсидирование. Я купил там предприятие, и оно до сих пор принадлежит мне и приносит хороший доход. Хотя сам я его даже не видел",— рассказывает он.

Николай Морозов считает, что каждый бизнес конечен. Поэтому все свои проекты он или продает со временем, или перестает развивать, довольствуясь стабильным доходом от них.

"Вот "Мастердент" продать не получится,— вздыхает он.— Рынок слишком узок для того, чтобы найти инвесторов. Но через десять лет это будет компания стоимостью $3 млрд и с соответствующим доходом".

Другой свой проект, ульяновский пивзавод "Витязь", Морозов, наоборот, купил для перепродажи. "Мы его приобрели два года назад. Хотели купить еще несколько пивзаводов, работающих в низком ценовом сегменте, сформировать холдинг и продать крупным игрокам",— вспоминает он. План с треском провалился. Как назло, на всех предприятиях обстановка оказалась нервная. Так, на Тверском пивзаводе возник конфликт собственников, в результате которого имущество предприятия оказалось арестованным. "Две недели назад я решил, что если через три месяца не удастся купить хотя бы еще один пивзавод, то "Витязь" продам",— делится планами Николай Морозов.

Неудачи его не расстраивают: не удалось в одном месте — выгорит в другом. "Бизнес начинается с того, что человек себя спрашивает: существует ли способ заработать больше денег, чем у него есть сейчас",— размышляет Морозов.

Подход логичный. Но постоянно осваивать новые рынки — тяжело и рискованно. Большинство бизнесменов предпочитают создавать побочные бизнесы в тех сферах, которые они хорошо знают.

Вертикальные интеграторы

Глава совета директоров компании "Миэль" Григорий Куликов специально придумал умное название для своей стратегии. "Я занимаюсь капитализацией синергетического эффекта от расширения своего бизнеса на смежные рынки" — так описывает он причину создания нового проекта "Мультиброкер".

"Мультиброкер" будет специализироваться на подборе ипотечных программ для населения. Основной доход должна приносить комиссия со стороны банков, для которых компания станет привлекать клиентов. В этом году Куликов рассчитывает вложить в проект $7 млн. Окупиться вложения должны через четыре года.

"Этот проект вырос из моего основного бизнеса — компании "Миэль",— говорит Куликов.— Просто в какой-то момент стало понятно, что мы можем превратить ипотечное направление в отдельный бизнес, более свободный в работе с застройщиками и банками".

Специалисты по продаже готовых бизнесов подтверждают, что покупателей, как правило, интересуют проекты на рынках, где они уже работают.

Евгений Дитковский, исполнительный директор консалтинговой группы "Магазин готового бизнеса", рассказывает: "Один наш клиент владел леспромхозом во Владимире. Он приобрел у нас лесоперерабатывающий завод в том же регионе. Логика простая: бизнес он понимает, сырьем обеспечен. Заодно прежний бизнес получает себе стабильного потребителя. Словом, риски сведены к минимуму".

Григорий Куликов убежден, что главная проблема при создании дополнительных профильных проектов — кадры: "Принцип у меня простой: сначала — кто, затем — что. Пару раз я запускал проекты, не имея людей, которым бы мог доверить контроль. И каждый раз у меня были сложности с этими бизнесами. Поэтому "Мультиброкер" я создал, только когда нашел людей, которым доверяю".

С ним согласен и Николай Морозов: "Управляющий — это всегда фактор риска. Я же контролирую проект только на старте. А дальше отслеживаю его строго по графику, доверяя его судьбу управляющему. Мотивирую я их просто: перевыполнил план — возьми с полки пирожок, отстал — получи палкой по голове".

Хобби-центр

Если для своей стратегии в бизнесе Григорий Куликов придумал длинное название, то о своей мотивации он говорит значительно проще: "Я создаю новые проекты от скуки. Не в том смысле, что мне делать нечего. Просто устаешь от монотонности основной работы". Кроме скуки Куликов знает еще одну причину для создания побочного бизнеса — азарт, но уверяет, что на него эта мотивация не действует.

Однако в жизни таких примеров хватает. Например, президент Пробизнесбанка Сергей Леонтьев не скрывает, что он человек азартный. В начале 2000-го он поставил амбициозную задачу: создать профессиональную пейнтбольную команду и сделать ее брэнд узнаваемым в США.

Леонтьев впервые увидел, как играют в пейнтбол, в 1994 году. Сразу после этого он и несколько сотрудников банка сыграли сами. Им понравилось, и пейнтбол превратился в хобби Леонтьева. В 1996-м его команда получила имя "Русский легион". А в 1998 году она заняла седьмое место среди профессионалов на этапе Кубка мира во Франции.

Тогда у Леонтьева и возникла мечта о создании узнаваемого на Западе пейнтбольного брэнда. Это потребовало финансовых вливаний. С 2001 года у клуба появилось коммерческое направление — оптовые поставки пейнтбольного оборудования в Россию. Чуть позже клуб начал выпускать собственное оборудование для игры под брэндом "Русский легион".

Сейчас оборот клуба оценивается в несколько миллионов долларов. В России "Русский легион" контролирует 30% оптовых продаж пейнтбольного оборудования и аксессуаров. В США же он продает производителям право использовать свой брэнд для продвижения товаров для пейнтбола. И теперь, по оценкам экспертов, на североамериканском рынке "Русский легион" входит в четверку самых популярных брэндов.

Леонтьев считает, что успеху способствуют цвета клуба и форма игроков, напоминающая форму сборной СССР по хоккею. "В США до сих пор помнят наших хоккеистов, и это хорошо сказывается на нашем имидже и продажах",— утверждает он.

Сам Леонтьев в пейнтбол со своей командой уже не играет — он ее тренирует. Для этого ездит на базу клуба каждые выходные, лично выезжает с командой на соревнования. На это время он передает дела в банке своим партнерам. "Банк существует 15 лет, у нас хорошо развито делегирование полномочий, и короткое отсутствие президента на бизнесе не сказывается",— обосновывает Сергей Леонтьев свою позицию.

Сейчас США готовятся подать заявку в МОК о признании пейнтбола олимпийским видом спорта. Если это произойдет, то деньги в этом бизнесе будут крутиться совсем другие. "Сначала было хобби, потом желание сделать узнаваемый на Западе российский брэнд, а скоро пейнтбол может превратиться в очень серьезный бизнес",— надеется Леонтьев.

Сергей Галицкий рассказывает о своем футбольном клубе с таким же восторгом. Хотя его задачи выглядят скромнее: выйти в первую футбольную лигу. При этом финансовую сторону он раскрывает неохотно: "Цель заработать деньги перед клубом не стоит. Его задача — в футбол хорошо играть".

Инвестиции в Хреновое

Побочным бизнесом для Андрея Бесхмельницкого, генерального директора второй по величине компании на рынке молочных продуктов "Юнимилк", стал Хреновской конный завод в Воронежской области. Все началось с любви к лошадям, а закончилось мечтой о создании собственного родового имения. Реализация мечты — стимул ничуть не меньший, чем азарт или скука.

"В селе Хреновое мы с женой и детьми оказались случайно в 2004 году, а когда вернулись, собрали семейный совет и решили купить местный конезавод",— вспоминает он. Конный спорт он любил еще до этого. А сейчас Бесхмельницкий может рассказывать о лошадях орловской породы бесконечно.

О других проектах конезавода гендиректор "Юнимилка" говорит скупо, хотя именно они приносят основной доход. Кроме разведения лошадей завод занимается производством молока и выращиванием сахарной свеклы, подсолнечника, ячменя и овса. Всего в Хреновом Бесхмельницкому принадлежат 20 тыс. га. Его общие инвестиции в хозяйство составили $12 млн. По его словам, они уже начинают возвращаться: сельскохозяйственная продукция активно продается крупным перерабатывающим предприятиям.

Но бизнес-составляющая для Бесхмельницкого не главное. "Когда ты проводишь 200 дней в командировках, дети учатся в другой стране, родные живут в других городах, очень важно иметь место, где все могут собраться. Для меня этим местом стало Хреновое",— объясняет он. Семья Бесхмельницкого проводит там несколько месяцев в году, а старшие дочери, профессионально занимающиеся конным спортом, приезжают туда на лето.

Андрей Бесхмельницкий покупкой конезавода не ограничился и активно обустраивает сельскую жизнь: помогает восстанавливать церковь, содержит спортивную секцию, детскую музыкальную школу и сельский клуб с дискотекой.

На вопрос, зачем ему это нужно, Бесхмельницкий отвечает философски. Например, о личной причастности к сохранению национального достояния — орловской породы лошадей. А также местной породы людей: "Это очень сильное чувство, когда ты видишь, что жизнь твоей малой родины улучшается, и искренне радуешься, когда тебе говорят, что две доярки с фермы уходят в декретный отпуск. Значит, жизнь в нашем селе продолжается".

За Родину

Пока Андрей Бесхмельницкий радуется за демографический рост в селе, другие бизнесмены ищут мотивировки в развитии родных городов.

Побочные бизнесы у главы барнаульской компании "Алтан", занимающейся выпуском макаронных изделий, Валерия Покорняка появились случайно. "У нас был куплен земельный участок, на котором мы хотели построить офис, но потом от этой идеи отказались. Чтобы не терять землю, открыли там ресторанный комплекс",— рассказывает он. В другом месте начали гостиничный проект: его отель "Улитка" работает уже два года.

Покорняк видит в этих бизнесах важную социальную составляющую: "Каждый успешный человек должен что-то сделать для родного города. Конечно, я не мать Тереза и свою прибыль с проектов получаю. Но для меня важно, что мой город становится похож по уровню комфорта на Европу".

По словам Валерия Покорняка, в оперативном управлении побочным бизнесом он не участвует. Для этого привлек греческого специалиста Яниса Пападопулоса. Но при этом помнит точное количество сотрудников в побочных бизнесах, с удовольствием рассказывает о новом дизайне меню в ресторанах и размышляет о передаче работы прачечной в гостинице на аутсорсинг. "Это я из отчетов все помню, вы не подумайте — много время на эти проекты у меня не уходит",— оправдывается он.

Неожиданный плюс от владения бизнесом он заметил совсем недавно: "Я узнал, что у поваров в ресторане есть претензии к моим продуктам, которые они используют. Сейчас готовим совещание технологов с поварами, будем улучшать качество наших макарон. Тем, кто занимается производством, очень полезно иметь компанию в сфере обслуживания. Помогает по-новому взглянуть на свой продукт".

Своя мотивация у Василия Хейло, хозяина ростовского речного порта, принадлежащего группе компаний "Лев". Несколько лет назад земляки уговорили его купить три погибающих колхоза на левом берегу Дона в местах, откуда он родом. Сейчас в одном из них разводят помидоры, в другом — рис, а в третьем — коров. "Основной бизнес дает достаточно средств, чтобы я мог позволить себе эксперименты",— объясняет Василий Хейло. О том, получает ли он с хозяйств какую-то прибыль, говорить не хочет. Зато с удовольствием рассказывает, что мимо его хозяйств часто ездит сам губернатор Владимир Чуб.

Фактор жертвы

Евгений Дитковский не сомневается, что основное условие успешности нового проекта — понимание ситуации на рынке и своих целей. В практике "Магазина готовых бизнесов" был случай, когда бывший чиновник приобрел ресторан. Об этом он мечтал долгие годы госслужбы. Но через пару месяцев он продал свое приобретение: ресторан нес огромные убытки. Одного желания для успешного ведения бизнеса оказалось недостаточно.

"Нужно знать рынок, понимать, как ты будешь контролировать проект, и иметь надежного управляющего,— перечисляет Дитковский.— Тогда можно запускать побочный бизнес".

Профессор Гарвардской школы бизнеса Амар Бхайд считает, что мотивация для бизнеса не важна. Он выделяет несколько десятков причин, заставляющих предпринимателей развивать новый бизнес. А вот успех проекта, согласно Бхайду, зависит от правильных ответов только на три вопроса: какую компанию создать, какие жертвы нужно принести для ее создания и готов ли к ним предприниматель. Если ответы есть, то можно приниматься за дело.

Главное не перегреться. Так, президент компаний ABBYY и IIKO, занимающихся производством компьютерных программ, а по совместительству совладелец двух концептуальных кафе в Москве Давид Ян заставляет себя не приступать к новым проектам, какими бы интересными они ни казались: "У меня маленький ребенок, с которым я бы хотел проводить больше времени, да и спать иногда все-таки надо".



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Сенека

Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат.

 

Сделать стартовой